洋码头十周年：跨境电商如何穿越周期？ | 独家专访
因为疫情，海外品牌以及整个跨境贸易行业今年的日子相当难过。
今年一季度，LVMH集团营收同比下滑15%、开云集团营收同比下降15.4%。根据贝恩咨询的预测， 2020年全年奢侈品市场表现将收缩22%至25%。类似的下滑，在进出口数据中也能找到。
不过，挑战里也不乏机遇。线下商业活动停滞的同时，海外品牌开始加速走向线上，而中国市场则在复工复产中逐渐恢复消费活力，此时一个连接供需两端的角色变得尤为重要。
跨境电商就是这样的角色，有意思的是，就在这个风云变幻的时间点，海外购物平台洋码头迎来了自己的10周年，这位跨境电商老玩家经历了从PC到移动互联网的变迁，也穿越了行业的风口起落。
在洋码头10周年之际，「深响」独家专访了洋码头创始人兼CEO曾碧波，在他的讲述中复盘了洋码头一步步开辟蹊径、穿越周期的历程。更重要的是，经历了外部和内部的不断变化后，洋码头正在开启新的故事。
穿越周期的老玩家
即使是放到众多电商玩家中，洋码头也是比较“另类”的角色。
针对跨境电商本身的痛点，洋码头从一开始就确立了“买手商家制+自建物流基础设施”的轻重搭配模式，其在物流上的发力甚至要早于网站上线：2010年3月，洋码头官方物流贝海国际在硅谷成立，次年7月，洋码头网站正式上线。
在此后的发展中，物流基础设施一直是洋码头投入的重点，其在伦敦、巴黎、法兰克福等地的全球物流中心陆续启用。2016年8月，洋码头官方物流海外直邮时效平均5天签收完成。
做大“海淘”生意的同时，洋码头引入了国外的“黑色星期五”促销节。2016年，洋码头黑五首批美国包裹清关入境仅用17小时。去年11月，洋码头黑五第一小时的交易额突破2亿。
物流效率得益于长期在基础设施上的投入，交易额则来自遍布全球的买手。据悉，截止今年1月，洋码头已有超8800万的用户，认证买手商家超过8万名，覆盖全球六大洲，分布于美国、英国、日本等83个国家。
洋码头的成长似乎是个典型的企业慢慢做大的故事，但如果结合行业和互联网环境的变化来看，其能取得如此成绩实属不易。
洋码头起家于2010年，此时的PC互联网正走入尾声，移动端即将掀起新一轮浪潮。回顾国内互联网发展史会发现，一些显赫一时的玩家由于跟不上时代更迭，此后声势减弱，在市场上彻底没了踪影。
所幸的是，洋码头没有在浪潮中被落下，2013年12月，洋码头移动端APP正式上线，但即使过去了7年，曾碧波在谈起这次周期变化时依然印象深刻：
“PC往移动端迁移是挺痛苦的，我们算比较幸运，走在前面了。”
洋码头创始人兼CEO 曾碧波
完成从PC向移动端迁移后，洋码头的下一个难题是流量获取。由于洋码头本身不站队巨头，不能从巨头处获得流量扶植，因此其必须在流量生态的变化中主动把握红利、开辟高效的流量获取路径。此外，政策的变化也让跨境电商玩家面临不确定。
换句话说，由于流量获取难、政策不确定性大，跨境电商近年的行业环境充满挑战。
如今，除了洋码头，行业基本只剩天猫国际、京东国际这种背靠资源的玩家，其他同行要么黯然出局，要么卖身巨头。
当问及洋码头为何能穿越十年间的大小周期时，曾碧波把方法论总结为四个字——守正出奇。“正”在后端，要做重，“奇”在前端，要做轻——“无论流量怎么变，营销怎么变，在商品组织和商品后端供应链输出上要确定。洞察用户的行为，拥抱变化，流量怎么变我们都合作，要适应流量和营销的生态。”
在曾碧波看来，行业没有一家是因为竞争失败的，而是各家的路径存在问题。洋码头的核心能力是有效组织碎片的时间，形成差异化和多样性的生态给到用户。“没有一家公司是为了只做海淘而生存，只有满足中国用户的需求，帮助用户生存而生存。”
而穿越周期后，洋码头在新的十年也有新的故事要讲。
下一个十年怎么走
在8月18日的《十年海淘路 全新洋码头》演讲中，曾碧波表示，过去十年这一序章的意义不在于洋码头活下来了，而在于中国因为拥有了世界而变得更美好。
在未来发展方面，根据洋码头今年年初的表态，其已实现2019年全年盈利，这意味着洋码头证明了自身商业模式的可行性，因此，曾碧波准备向前一步。
“上半年还在盈利，接下来我要做战略性亏损，高增长肯定要输出一些短期收不回来的钱”，曾碧波向「深响」透露。
具体来看，洋码头接下来的发展方向是：结合线上和线下、结合传统电商和新形态、将流量拓展和流量承接结合发展，试图实现三年内增长十倍的目标。
在洋码头的计划中，其新零售项目的发力目标是三年内在100个城市开1000家线下门店，门店的定位更多是营销服务和用户流量入口，并非销售中心。洋码头试图在满足三四线城市客户的消费升级和安全感需求的同时，完成流量闭环和场景闭环。
“洋码头的未来边界就是提升用户的消费美学，打造他们的全球生活美学”，曾碧波在演讲中表示。
为了进一步提升买家的安全感，洋码头还将推出“奢品护航”服务，即根据不同类目匹配行业资深鉴定师提供鉴别服务，同时运用大数据分析保证商品质量。
目前，洋码头与中检集团、Intertek天祥集团、SGS通标等国内外认证资质检测机构均建立长期合作，支持鉴别类目涉足包袋、腕表、服饰、鞋履、化妆品等多个类目，覆盖Louis Vuitton、CHANEL、Burberry、GUCCI等数百个知名国际级品牌。
发力线下和完善购物体验的同时，流量的运营和获取依然是洋码头的投入重点，其将结合传统图文和直播/短视频等新形态，针对不同的品类及不同买手，分层进行不同的运营模式，并进一步通过短视频+网红达人的合作方式进行流量拓展，形成一个完整的商业闭环。
对于擅长把握流量红利的洋码头来说，互动直播已经是重要的平台工具，甚至曾碧波自己就有过直播经验。目前，洋码头上站内直播的销售占比已经达到三成以上。
和外界流行的“直播风口论”不同，曾碧波认为直播是个好的销售工具，将来会是标配，但并不改变商业模式本身，不同直播间和不同的主播给粉丝带来价值也不一样。具体到洋码头，站内直播的意义是让买手和用户更便利地互动，进而提高转化效率，而外围直播则更多是营销工具。
不难看出，洋码头正在加快节奏，持续稳固自身商品端优势的同时，在流量方面发力线下，把握低线城市的消费升级红利，并积极切入火热的直播和短视频赛道，其发展思路依然是“守正出奇”方法论的延续，即在稳固基础的前提下，拥抱行业的新变化，并在红利出现时主动出击。
守正出奇其实是曾碧波本人状态的折射，即使创业至今已10年，但在面对行业新浪潮时，曾碧波依然保持着积极开放的态度，亲自下场做直播便是例证。回顾10年来的变化，曾碧波觉得自己“可能变老了，也可能变年轻了”。“老”指的是多少变得世故、圆滑，“年轻”则是做起事来轻松、快乐了一些。
“以前要搞大公司，千亿级，不做到1000亿誓不为人，现在想，做一个好公司也挺好，逻辑自洽，业务、运营、客户、员工都喜欢。”
“老”而“年轻”，这也是当下洋码头呈现出的状态。经过了10年起伏，洋码头的方法论已经被证明，到了新的阶段，洋码头正以年轻、积极的态度在自身开辟的蹊径上继续前行。
采访实录整理：
穿越周期的方法论
「深响」：回顾这十年，行业一路走来、公司一路走来，您觉得有哪些关键的地方？
曾碧波：我们是穿越周期型，十年下来挺佩服我自己的，伴随中国互联网成长真的还是蛮有意思。创业这几年，我们经过了几波，一是PC互联网、PC电商的时代，然后2013年、2014年PC转型到移动互联网。
在移动互联网里，我们又经历过两到三个周期。第一个是基于图文扫货的扫货直播，这其实不是传统电商的做法。第二个是在2017年、2018年跟微信在公众号、小程序上合作。现在这一阶段是直播、小视频。
这么多年下来，中国电商互联网的流量结构、用户变迁导致我们整个业务的产业随之变化。PC往移动端迁移是挺痛苦的，大概2013年到2015年的时候，我们算比较幸运，走在前面了。
最近这一次裂变也很明显，2018年底，去年年初，小视频把用户的心智、停留时间全部转移了，视频对电商和国内互联网的影响不亚于当年移动端对PC的冲击。
经过这么三个周期，洋码头起起伏伏。一开始默默无闻，后面又高打高举，走到了行业冬天又闷声发财，战略收缩，直到去年都还是。第三波的流量红利来了以后，又开始往前奔跑，走着走着，同行都没了。
我们好像是现在为数不多的做跨境的平台了。巨头的跨境只是他们的频道之一，也没有单独拉出来做了。
「深响」：这三次变迁当中，您有没有一些系统性的方法，或者是应对的方法？
曾碧波：你要理解一点，你的核心价值是什么？会玩流量的不是价值，也不是能力，至少不是核心价值。给用户带来什么才是你的价值。对于一个电商公司来说，你的核心价值到底是营销还是商品。
这一点我们要回到初心，我们在商品端是坚定的，无论是流量怎么变，营销怎么变，我们在商品组织，和商品后端供应链输出上面都比较确定。
还有就是要洞察用户行为，拥抱变化。商品怎么卖，卖相怎么样？我们2016年跟微博合作效果很好，2017年跟微信合作很好，2019年跟抖音合作很好，流量怎么变我们都跟他们合作，要适应流量和营销的生态。
方法论就是守正出奇，“正”是在后端，“奇”要在前端。前端的营销要做轻，后端要做重一点。我们每次有新的流量机会来，总归是能找到一些合作伙伴，他们也需要我们的商品，因为我们的商品有行业的差异化和特征。
「深响」：新的流量红利来了您怎么去洞察它？
曾碧波：靠行业报告肯定是不行的，这也是被逼出来的。2018年实在没有什么流量，过得很困难，现在流量也不往外跳了。当时小视频很火，同行的小视频投放效果也还不错，所以当时我逼着团队去做小视频营销，营销效果确实不错。
基于小视频营销，之后又再找达人合作、做品宣、搞直播。流量生态的契合度都是水到渠成的，不需要刻意去钻研，不是投机的。新的流量出来也想变现，一定会找你的，或者找你的同行，总归是能知道的，所以不需要那么担心错失流量红利，错失肯定是你的商品不够好，人家不愿意来找你。
「深响」：这10年过去了，您觉得您个人有一些变化吗？
曾碧波：可能变老了，也可能变年轻了。变老了，世故一点，圆滑一点了，鸡贼一点了，处事中庸一点。变年轻一点呢，事情做起来更轻松一点，更快乐一点，做你喜欢的事儿，不像以前苦大仇深的，天天拎起锤子，到处做钉子。攻击性没那么强，现在就把这个事情当成快乐的一部分。
以前总把这个事情当成负担，非要干成什么样，搞的大家压力都很大。现在我更喜欢这个事情，因为蛮有意思的，确实能产生很多价值。以前要搞大公司，千亿级，不做到1000亿誓不为人，现在想，做一个好公司也挺好，逻辑自洽，业务、运营、客户、员工都喜欢。这种心态其实有人觉得是老了的心态，年轻人不想这么多。
洋码头的盈利情况
「深响」：年初咱们宣布了融资，措词是用的全年盈利，2017年的时候说的是结构盈利，这两个的差异是什么？
曾碧波：2017年单月盈利了，其他月份起起伏伏。什么叫做结构性盈利呢？原来商业模式不是闭环，有流量，有买卖，但是没有收入，或者说收入覆盖不了成本，比如说佣金6%，成本结构是7%，或者是8%，那注定会亏钱。
2017年验证了我们平台模式可以盈利，通过那一个月的盈利情况，成本在那，营销成本也在那，交易额增长到了一定规模，佣金能够覆盖成本，它是一个标志性事件。
去年的全年盈利就是抗风险的，交易额、流量、流量成本都会起伏，我们全年都能盈利的话，基本上怎么起伏都能接受得了，这主要得益于我们在无效成本，固定成本方面控制得好。
去年全年盈利后就进入第二个阶段了，基本上这家公司不会死了，给了全公司和投资人很大的信心。
「深响」：2018年发生了什么？
曾碧波：2019年的盈利跟2018年的沉淀其实没有太大关系，2018年唯一沉淀的是做出了直播。2018年比较惨，外部的流量实在没有了，获取流量成本巨高，流量几乎枯竭，都被微信锁在它的生态里了。要跟微信合作获取流量，基本上是偏品宣类的合作，成本很高，而且我们那个时候也不是想做品宣，是想导流，所以2018年流量很差。
2018年一年基本上是收缩，没有亏很多，也没赚很多。流量不增长，但人员开支、运营开支、营销成本还在，全年还是亏了点钱，亏了大概8000万，2017年是亏了两三个亿，亏损是收窄了，但没有想到去年会全年盈利。
2018年洋码头在流量上、势能上是最差的，很多人都把我忘了。
「深响」：2018年很多跨境电商或多或少都转型去干别的事情了。
曾碧波：因为搞不到流量了，考拉也搞不到流量，网易的内生流量已经耗得差不多了，从外部获取流量会碰到和我们一样的问题。
「深响」：现在这种盈利状态是一个时间点，还是一个时间段？还是一个常态？
曾碧波：我觉得是常态了，上半年还在盈利，接下来我要做战略性亏损，高增长肯定要输出一些短期收不回来的钱。
「深响」：大平台的跨境业务很多都是处于亏的状态，咱们盈利的诀窍是什么？
曾碧波：谈不上诀窍，我们讲业务价值。京东和天猫做跨境电商的品相比较单一，他们上场做的单一品相都是爆款，爆款商品的资源比较好整合。尤其是用资金来砸更加容易，用户关注也比较高，流量转换也很好。
但爆款利润低，平台利润低，商家利润也低，大家都不赚钱。它的商品多样性不够，这跟它的商业模式本身有关系。
它基本上只做标品，而且只做爆款，外围投放转换的。洋码头核心的业务价值在于既有标品，也做了很多时尚类的箱包、首饰、珠宝，这些品类的毛利相对比较高，用户价格敏感度没有那么强。
卖家能赚钱，就能分我一点钱。我们大概70%以上是非标交易，这是我们不一样的地方、有价值的地方，但是做非标很难，而且有洁癖的话做非标做不来。像京东做自营，全部都是自销自产，做非标做不起来的，模式太重了。
对资本的看法
「深响」：洋码头在资本上的节奏比同类公司慢很多，节奏是怎么把控的？
曾碧波：这几年基本都没融资，我没有这个打算。我对中国的风险投资行业，对一级市场投电商这个事情本身不太有信心。
电商在中国是比较成熟的产业，不能老是靠融资来支撑它成长，少数案例除外。
2017年、2018年我们对资本市场已经失去信心了，所以没太去融资。2019年底微博跟我们聊他们的潮汐计划，我们这边刚好也盈利了，想看看微博的流量能不能给我变现。
创业板和注册制给垂直电商一些好的上市机会，海外上市我们判断是基本没有可能性，现在疫情一来更差了。对我们这种电商来讲，基本上只有国内上市一条路，我们现在更多关注未来在国内上市的可能。
如果以这个目标为导向的话，融资手段又不一样了，曾经那些很有名的互联网风投，我们基本上不会碰了，他们也不会看我们，电商这个模式已经很难有上升空间了。
你看2015年，2016年那阵疯狂的融资，融5000万美金是合理的，现在电商融资5000万人民币都是很大的了，说明背后的投资逻辑变了，包括机构也变了。以前都是美元大基金，国际资本，现在很多都是国内的产业基金。现在电商投融资都很低调，没5000万美金谁好意思去讲，小规模融资还是有，但是大规模融资取决于本身产业轨道够不够大。
「深响」：您觉得资本的投资逻辑发生了什么变化？
曾碧波：投资人心态不一样了，曾经美元大基金做中国零售业的一个纵深的、产业化的，规模宏大的故事背景之下的投融资已经没了，现在更多是财务型投资人在细分市场看到一些赚钱机会和套现机会，更机会主义了。
当然也有一些政府主导产业基金，他们的投资更多是招商，产业发展。他们对你公司未来值多少钱没有那么大的兴趣，更关注对当地的业务和产业发展的帮助。
「深响」：投资人对洋码头的发展速度有要求吗？
曾碧波：有，对我满意、不满意的都有，看他们的诉求。很早的投资人是2014年就投了，他们挺有耐心的，2017年也有。投资人都是希望你尽快上市，能套现，但这不由你主导的，是中国的金融环境在主导，所以起不来，想起也起不来。
「深响」：之前接触的公司或多或少会签一些对赌。
曾碧波：我们也对赌，对赌其实是没用的。契约精神要有，但逼公司是干嘛？没用的。公司在正常发展和运营，业务也在增长，也能盈利，你说让投资人逼死这家公司回购？
「深响」：但是投资人也有业绩压力。
曾碧波：他没有业绩什么都拿不到。如果把鸡杀了，榨出来的血也是死水，轮不到他分多少钱，我觉得投资人是理性的。
「深响」：洋码头会站队吗？
曾碧波：不站队。我们觉得站队对我们帮助不大，对别人帮助也不大，说得不好听一点，人家也不看不上你。
该来的自然是你的，现在抖音和快手都做电商，去找阿里好了，找京东找不动，那找谁呢？他找我，他还嫌弃我，我还嫌弃他呢对吧？站队这件事在电商行业，看缘分吧，异业站队很容易，因为是商业的补充，但我们是高度同质化的。
公司发展节奏
「深响」：您觉得洋码头是一个慢公司吗？
曾碧波：洋码头是一个做事比较讲节奏的公司，该奔跑就奔跑，该停留就停留。从文化来讲，这是一个非常目标导向的公司，比如说目标是盈利，那就是盈利，今年的目标是翻一倍，就是翻一倍，所以团队压力是挺大的。
慢公司是比较有条不紊，团队有一搭没一搭的做事，开个会要开半天。
「深响」：“有节奏”从正面看是有条不紊的心态，从反面看是不是意味着这个赛道没办法急速的增长了？
曾碧波：你这个角度是对的，我只能说中国的跨境电商做得不好。中国的出国购物一年销售将近3000亿美金。各国邮政进来，进口的包裹量和香港进深圳的水货将近五六千个亿，海外商品的需求量是很大的。
但是天猫也好，之前所有的跨境平台也好，从海外登记的通关量来看，一年可能也就2000亿不到。需求是万亿级的，但中国的跨境电商走了十年的路，以天猫国际为代表，从2014年到现在的6年里只减去了10%，还有90%。
这只是存量，还有城镇化，三四线用户的需求在往上走。不是市场有问题，市场很大，空间很大，但是平台都没有做好。
「深响」：路径的问题在哪里？
曾碧波：巨头烧了那么多钱，商品的组织和效应还是很重。天天卖化妆品、保健品，基本上没有赋能整个产业。流量端也是，挑低捡肥，三四线的流量也没有做好。
洋码头有自身的问题，资源没有那么强，我们不是富二代，这个比较可惜。
「深响」：您没有想过通过融资去投入资金？
曾碧波：不敢烧。我们没有那种赌性，今天烧10个亿，就赌下一轮融资能进来，我们不太愿意做这个事，我们基于自身具备多少资源，有多少能力，来决定目标的多少。有资源就跑快一点，没资源就跑得慢一点。
「深响」：可以总结为行业的带头大哥没有起到示范作用？
曾碧波：我们的方式方法示范了，但是市场规模没做到。市场本身的空间很大，海淘这个词给它做了边界，应该说是进口的商品消费。
投资人更多用天猫国际来看这个市场，我说你应该去看万事达卡。投资人的专业度本身是不够的，他的市场研究方法论依赖于艾瑞，那你怎么做市场研究？3000亿美金的出国购物是商务部做的报告，是联合了银联、万事达组织，包括招商银行做的报告，而且3000亿美金消费的商品结构没有现在天猫、考拉的主营商家。
「深响」：您觉得现在洋码头的护城河在什么地方？
曾碧波：没有护城河。我从来不谈护城河。跨境电商行业没有一家是因为竞争死的。考拉卖了，不是我把它搞死的，京东国际做不起来，也不是天猫捅他的刀，都是自身没做好。
洋码头的核心能力是能够仰仗自己的一些特点和优势创业，比较强调资源整合，做平台式的电商，来赋能更多的小个体，把他们最好的地方给它包装出来，呈现出来，做好转换，形成我的差异化。
我们不擅长做那种很深很重的，像京东一样搞自营、经销、存备货、库龄管理、大资金进出，深度贴补等等，这不是我们的核心能力。我们的核心能力更强调如何有效组织碎片时间，形成差异化和多样性的生态给到用户。我们做的事情很碎，但我把碎的东西又转换成平台的系统。
「深响」：聊下来有几个词是高频的，特别高频的词是节奏感，这是洋码头在这个阶段对应的核心词吗？
曾碧波：如果我重开洋码头，也要讲节奏感，节奏感是伴随企业各个阶段都得去讲究的事。
节奏感在阿里叫机遇和能力的平衡。所有的战略都是被动的。做主动战略的公司，其实离死也是不远的，因为世界不由我们控制。
在被动的情况下，你怎么来评估你的能力，你的资源、你的连接和你的机遇，找到你的节奏。初创公司要更加讲究节奏感，大公司像阿里这种节奏感也是很清楚的。只是公司的发展节奏有些是显性的，比如说年度规划，半年度复盘。小公司可能隐性一点，更多来自老板对业务和市场的判断。
有些乱了节奏的，我拿考拉来讲，考拉是很好的案例，反正它已经卖掉了。2018年整个外围流量都枯竭了，考拉死命往上面备那么多货，节奏一定是没协调好。
流量端控还是不控，做流量还是不做流量，这只是一个决策，没有对错的。但是你后端和前端之间没协同好，那结果可能惨了。
关于直播和会员电商
「深响」：怎么想到要自己去做直播带货？
曾碧波：一开始冲动，我从电视台做了个节目回来，同事说老板你上镜还挺好，而且电视台一上去，流量就爆涨，很多人搜索洋码头，形成了正反馈，原来我刷脸还是值点钱能带流量，所以后来就策划了一下。
自己直播能让你更深刻理解用户，以前用户跟你之间总是隔个PPT，还有一个EXCEL，你没有直接感觉。自己直播卖货，一些粉丝会跟你互动留言，比如订单履约不好，用户会不开心，你能真的感受到用户的。用户看到老板来直播，他会很信任你，会放心。
「深响」：很多人谈直播对于电商行业的改变，然后都提到它会增加渠道成本，无论是坑位费也好，还是转化效率也好，现在走到了一个比较不合理的状态。对于我们来说，直播带货的价值和意义是什么？
曾碧波：直播应该是一个好的销售工具，它改变不了商业模式本身，不同直播间和不同的主播给他的粉丝带来价值不一样。
将来电商直播是标配，你必须得做。店铺挂在那里，商品挂在那里，一定要有主播在直播，但是直播又不能帮你做太多。
直播要真的帮你做很多，除非商品有足够的差异化，或者有流量爸爸扶持你。如果你的商品跟别人差不多，然后又没有流量爸爸扶持，就靠所谓的私域，我觉得这个逻辑应该是做不下去的。
「深响」：您不认为直播是一个渠道吗？
曾碧波：对我来讲直播是销售工具，我们站内的直播转化流量很好，通过直播，国内的用户跟买手的联系很便利。但把站内直播放到外面去就不好，因为别的粉丝不认。
我们的外部直播合作是跟达人合作，他有他的粉丝，我们输出商品，他通过直播卖货，你留在我站内，这个可以。外围直播是营销，站内是销售工具，我们站内直播的销售占比还是挺高的，现在有30%、40%。
「深响」：我们会把外围直播的流量转化为我们内部的吗？引流的路径是什么？
曾碧波：下载激活的链接，激活一下，打开洋码头的福利才能买得到，很直接粗暴的。主播愿意，用户也认，这个东西就是好，就导流了。
「深响」：未来我们基于直播的长线规划是什么？
曾碧波：多样性场景要多一些，现在欧洲、美国还不够多。稀奇古怪的商品都要多一点。我们在直播产业里面，跟其他同行竞争也是一样的，要提升多样性，是新奇的，奇奇怪怪的。收藏品，中古，二手，潮牌，首饰、财宝都要做。
在C端要构建一个心智，我们直播跟淘宝直播差异在哪。我们的直播发向世界，淘宝的直播是便宜，我们在营销中还要激进一点，要告诉市场我们直播卖的是什么？
合作方的合作还没有把我们的特色打透，天天卖那些韩品化妆品，韩品化妆品只是我们的场景故事之一，我们还有巴黎老佛爷呢、美国奥特莱斯，还有更多有差异的商品。营销端要加油，上游卖家开发也要加油。
「深响」：如果说我们内部的是占30~40%，那么大部分还是靠外部，外部的不可控因素就会比较多了。
曾碧波：没有，我们站内的交易，直播占30%，其他就是类目交易的，就是商品交易，不是直播交易。传统的搜索，静态商品详情页。
对外部的依赖一定是很大的，我们是属于中小电商体和外围大的流量生态的耦合，这是非常重要的。今天做小视频，明年可能不一定做小视频，今天我们跟抖音合作，明年不一定是。
前年是跟微信小程序做裂变，做拼团，现在在抖音玩内容策划，在整个流量生态和我们中小电商之间的，要持续迭代，持续换玩法。
要突破的话，就得适应，但倒过来讲，流量爸爸也需要我们帮它变现，怎么来说我们也是甲方，抖音是乙方，而且我们和抖音合作这么好，以后像百度，快手都会找我们来。
中国流量是不缺的，十几亿人口怎么会缺流量，是有流量的人需要好的方法来变现，那我们做电商的有这机会的。
我经常跟电商创业的人聊，他跟我说拿不到流量，我说拿不到流量是因为做的不够好，不是没流量，中国流量大把，一天的日活三个亿，怎么会没流量。人家不找你合作，说明你的货没什么特点。
「深响」：会员制电商是会坚持的路线吗？做会员的意义是什么？
曾碧波：会员是做流量承接的，就是流量池。社交电商已经被我关掉了，我去年就跟同行说，社交电商其实是伪命题，没有真正价值。
我们对直播电商更认可一点，直播电商是真正消除卖家的商品跟用户之间信息不对称的过程，社交电商是构建更大的信息不对称，来赚取韭菜费，它不是基于消费产生价值的链路。
市场上概念太多了，但也有一些优秀社交电商，它的本质不在社交，而在全品商品打造能力很强，确实商品好，真的能提高交易效率。云集就做得还不错，Costco也挺好的，所以它不叫会员电商，它是精品超市，就是商品选品很精致。
未来发展方向
「深响」：刚刚聊了很多线上的事情，之后洋码头是要做一些线下的东西？
曾碧波：在尝试新零售，我们发现三四线的用户对国外商品的消费需求很旺盛，但是他们特别缺安全感，特别需要信赖感。
线下是一个很好的构建改革的过程，但是又不能铺太过，像连锁店全年几百家店，几千家店，这不是我干的。我可能在一个城市建一个旗舰店，因为我知道在边上有什么问题可以就近服务。
「深响」：这跟我拿到的资料不太一样，资料里是三年要在100个城市里开1000家店。
曾碧波：三年做，我们以加盟为主，更多是赋能线下经济。我们不去掠夺线下的东西，我输入技术、商品、服务、内容都可以，但自己要先经营那么2~3家、5~10家旗舰店，服务系统线上和线下要打通。一旦业务逻辑成立了以后，我们找合作伙伴，让他们来做，然后我分佣给他。
「深响」：为什么定出来三年百城千店的目标？
曾碧波：三年的节奏稍微可控一点，一年太快，两年感觉也吃不准。100个城市是我们要做的，大概100个代表中国的第一，新的一波消费升级的城市，可能分为西南，华南、华东、渤海湾、东北，尤其那种地级市还是不错的，找100个地级市合作，商业案例就基本上比较成熟。
「深响」：线下会和线上这种跨境、洋气的感觉形成冲突吗？
曾碧波：我本来以为会这样，但是做一年的数据不是这样的。三四线那边买的都是洋货，都是冲着我的洋货来的。我们也不是和美团一样把三四线的市场份额全占了，三四线的用户消费分层更厉害。我们切中的是三四线的稍微先富一族，他们买起来Coach、Gucci很厉害的。他们都懂，其实都懂。
线下更多是偏体验和展示，不是销售入口，是让线下用户找到在国外的冲动感，世界这么美，世界跟我如此距离近，近在咫尺。
「深响」：所以线下在整个洋码头体系里面，不是作为一个收入中心的。
曾碧波：是，它不做销售中心，它做营销服务，用户流量入口。我们还没开始呢，今年下半年开始要考虑的。
「深响」：您是怎么规划接下来的黑五的？
曾碧波：今年黑五准备要高调一把，已经沉寂了两三年了。今年宣传上会加大力度，而且我对今年我们的服务升级、体量升级还是很有信心，黑五好好做，流量和用户满意度都会提高很多。
去年我们找了王祖蓝，全国投了很多电影院的广告，去年其实也破纪录了，势能一直到了今天。
「深响」：在组织建设方面您有哪些想法？
曾碧波：现在300人，高峰期七八百人。组织建设要不就是用力过猛，要不就是无为而治，两个极端。用力过猛就是以前花大量时间做组织发展，深信阿里那一套，人是一切，优秀的团队和组织是一切，然后作为老板就花个七八成精力心思进去，其实那是很虚伪的东西，看什么企业了。
「深响」：现在既有中美局势变化，又有疫情对跨境电商的打击，加上也提了很多内循环的事，如果基调发生了变化，会对我们的业务造成影响吗？
曾碧波：我觉得全球化会在疫情之后走得更快。我理解内循环的语境是内需，以内需提高它的增长，供给侧的改革，其实是内部的供应链和外部供应链都要做，所以有外循环，就是对外的国际循环和内循环双循环，需要国外的商品和资源来补充国内的一些短板。
疫情改变了大家对全球化的看法，有乐观的，有悲观的。我是偏乐观主义者，疫情让大家明白全球化有这么重要，疫情结束以后，大家在全球化统一思想方面都会快一点，只是说未来的全球化不见得是美国主导，美国也只能代表世界一部分。
政策方向很明朗，我觉得挺好的，未来中国在全球化上会有一定的主导力量，不一定对美出口，也不一定对美进口，可能对东欧，东亚。
「深响」：展望一下洋码头未来的十年。
曾碧波：洋码头是一家在上海的互联网公司，未来10年要解决一个问题：怎么把中国和世界连接得更加高效一点？商品、服务、进口、出口、基于我APP的。
高效连接这个世界，体量能做到多少不知道，1000亿，应该有可能，也可能并购一家更大的平台体系。把未来的想象空间留给未来，但在全球化方向里做是恒定的。
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